Schittstellen sind nicht nur Technik: Verbindungen schaffen Struktur

Organisation ist immer ein „um zu“: wenn sich die Bedingungen für Erfolg ändern, passen Unternehmen ihre Organisationen an. Mal schneller, meist langsamer, setzen sie ihre Fähigkeiten neu zusammen.

Eine aktuelle HBR-Analyse beschreibt ein vertrautes Muster: Unternehmen sind gut darin geworden, sich zu zerlegen:  in agile Teams, Plattformen, Business Units. Sie tun sich aber schwer, die Teile bei Bedarf wieder (neu) zusammenzusetzen. KI-Fähigkeit z.B. von einem Bereich in einen anderen zu transferieren, dauert Quartale: der andere Fachbereich dockt nur nach zähen Verhandlungen an.

Am Beispiel von Amazon Web Services zeigen die Autoren, woran das liegt: 2002 verordnete Jeff Bezos ein internes API-Mandat: Alle Teams öffnen ihre Services über einheitliche Schnittstellen, ohne Ausnahme. Die Forschenden ordnen das so ein: "a governance decision, not a technology decision."

Genau diesen Punkt blenden Transformationsvorhaben regelmäßig aus. Schnittstelle sind oft eine technische Frage. Wer unter welchen Bedingungen wie miteinander arbeiten darf, ist eine strukturelle. Solche Entscheidungsprämissen – die Spielregeln, die Handlungsspielräume in Organisationen festlegen – entscheiden, wie schnell sich ein Unternehmen neu zusammensetzen kann.

Siemens zeigt das an der Plattform Xcelerator: Die Zentrale legt die Spielregeln fest. Die Teams verbinden anschließend selbst. Modularität war der erste Schritt. Die organisationale Fähigkeit, sich innerhalb klarer Spielregeln immer wieder neu zusammenzusetzen, ist der nächste.

Quelle: Harvard Business Review, "AI Adoption Is Testing Modular Firms